Par Fabrice Besson, Consultant Principal Transformation Finance chez Talan et Céline Esquenet, Responsable Offre People and Culture chez Talan Consulting
Sans vouloir faire de catastrophisme ni jouer les oiseaux de mauvais augure, la situation des DAF dans les grandes entreprises ou les ETI est parfois alarmante. En matière de RH, d’abord. Est-on à même de mesurer le coût du turnover dans une DAF ? Car les métiers de la comptabilité et de la finance, ce n’est pas seulement les chiffres mais aussi humain. Et l’on sait que la transformation remet l’humain au cœur du changement. Or, entre crise des vocations, délocalisations, relocalisations, etc. une crise systémique sévit depuis plusieurs années, qui est structurelle car clairement culturelle au sein de l’entreprise.
Des métiers sur la défensive et peu accessibles à la rupture
Un exemple : on ne trouve quasiment plus d’experts comptables parmi les stagiaires, et les DAF doivent souvent faire appel à des anciens. Surtout, il semble y avoir un problème propre à la fonction : les métiers de la DAF sont philosophiquement « gardiens du passé » ; l’on attend d’eux d’être garants des règles, de la conformité… Des métiers par nature un peu sur la défensive, peu accessibles à la rupture. La fameuse disruption technologique que l’on connait dans de nombreux domaines, on ne la trouve pas, ou peu, dans les DAF.
Du coup un statu quo s’est installé. Le turn over est important : jusqu’à 10% par an, certes faible par rapport au conseil mais ici très grave de par la nature même du métier, et avec des pics à 20% dans le contrôle de gestion.
L’état des lieux est donc inquiétant. Si ce statu quo perdure, aura-t-on une disparition des DAF faute de combattants ?
D’autant qu’un autre écueil vient se greffer : le silotage historique de la DAF, à la fois pour des raisons de sécurité que celles évoquées plus haut.
Des pertes économiques qui en découlent sont souvent visibles, mais à l’extérieur du service : perte de compétences des business partners (la qualité des données entrantes baisse, il faut plus de temps pour « réparer ») ; coût du repositionnement post-crash ; perte de productivité à cause de la non-maitrise des data (des données qui sont atomisées, non homogénéisées, non traitées…).
Moderniser sa DAF : un défi culturel
Ce constat est bien partagé par les DAF. Le « mal » est assez profond, le risque est majeur et l’on commence à peine à s’en apercevoir dans certaines entreprises. Mais la profession ne sait pas réellement isoler les causes à traiter. A la traine sur le management 3.0 alors que les jeunes générations veulent du lien ? Culture du réalisé ? Adeptes du « relevé de compteur » ?
Des solutions existent pourtant, et sont à portée de main. Sur le fond, c’est un véritable chantier de changement culturel qui doit s’opérer.
L’approche DAF doit être modernisée : l’humain sera replacé au cœur, une grande partie des échecs de la transformation venant de là. L’on doit aussi donner du sens à la finance : la fonction a besoin de mieux récolter ses informations, d’être plus ouverte, de moderniser ses interfaces, de sortir de l’austérité technique… Mais aussi d’adopter des pratiques collaboratives, de revoir les processus managériaux, la gestion des contenus, la gestion des trajectoires.
La DAF nourrira une culture propre, tout en maintenant des compétences avec une vision transversale des métiers. Pour attirer les talents, on jouera le multiculturalisme, la formation au plus tôt (dans une pépinière), on donnera des perspectives…
Bref, il faudra savoir travailler en écosystème de compétences, en liens avec les autres services, en dehors des silos.
Appliquer les best practices du management 3.0
Concrètement, on va se doter des outils modernes : progiciels, BI, IA, data…
Et surtout on s’appuiera sur six grands facteurs d’engagement qui sont au cœur du management 3.0 :
- une vision porteuse de sens
- des informations disponibles
- une culture managériale capable d’impliquer
- des principes et dispositifs de reconnaissance efficaces
- des modes de prises de décision permettant que chacun contribue et se sente responsable du succès
- des pratiques collaboratives et de l’automatisation
Face au contexte, avec comme spécificités une criticité de l’information, une crise de sens de la fonction, une DAF véritable parent pauvre de la transformation, il s’agit de sortir de la situation en bout de chaine où elle subit. La DAF ne doit plus être une structure de coût et de contrôle, mais un driver de création de valeur car les décisions qui y sont prises impactent directement la valeur.
Bref, il faut remettre de l’humain au milieu des chiffres. Pour ne pas risquer la disparition, faute de combattants.
