Des collaborateurs de plus en plus critiques quant au poids des structures et des process
En 2018, une étude du BCG venait confirmer une tendance déjà bien connue. Pour les salariés, la complexité ne se situe pas au niveau de leurs tâches métiers : elle découle surtout des processus, des organes de coordination et des systèmes de contrôle et de reporting. En effet, lorsqu’elles sont confrontées à un nouvel enjeu ou à une nouvelle contrainte, les entreprises privilégient souvent la réponse organisationnelle. On nomme un nouveau responsable, on met en place un nouveau comité ou une nouvelle instance. En parallèle, la question de l’Expérience collaborateur est souvent traitée au moyen d’initiatives RH qui se concentrent sur les étapes intermédiaires du parcours professionnel : onboarding, formations, accompagnement au départ en retraite, etc. Mais ces dispositifs ne traitent pas du quotidien et de ses aspects les plus « irritants » liés à la lourdeur organisationnelle.
De fait, nombreux sont les salariés qui, durant la crise sanitaire, ont apprécié la liberté offerte par le télétravail. Avec des contraintes organisationnelles réduites, ils ont pu se consacrer davantage à leur cœur de métier. Avec à la clé un plus grand sentiment d’efficacité et une meilleure perception du sens de leurs actions.
Les entreprises sont-elles conscientes de cet enjeu de simplification ? Pour l’heure, en tout cas, les efforts sont encore perçus comme insuffisants. Selon une enquête réalisée en 2021 par Augmented Talent auprès d’un échantillon national de 1 500 salariés[1], plus de 40 % des collaborateurs des grandes entreprises jugent encore leur travail « très complexe ». Des progrès restent donc à faire pour simplifier l’Expérience collaborateur.
La simplification réside dans une plus grande coopération
La coopération dans l’entreprise consiste à favoriser les interactions et l’entraide entre les collaborateurs ainsi que la mise en commun de leurs efforts. Toutefois, pour porter ses fruits, la coopération ne peut pas rester au stade de la simple injonction. Autrement dit : les individus doivent trouver un intérêt rationnel à coopérer.
En la matière, les travaux menés par le sociologue François DUPUY auprès d’un opérateur ferroviaire européen font figure de cas d’école. Il y a plusieurs années, cet opérateur avait observé chez les contrôleurs une attitude d’évitement des voyageurs face à leurs demandes d’information. L’entreprise avait organisé des formations sur la relation client, pensant à un problème de posture de service. Mais en réalité, si les contrôleurs évitaient les usagers, c’est parce qu’ils étaient incapables de leur apporter des renseignements précis. En cause : les régulateurs du trafic, qui ne leur communiquaient pas suffisamment d’informations sur les retards, les correspondances, etc.
Pour remédier à cette situation, la solution a consisté à accroître la coopération entre régulateurs et contrôleurs en améliorant l’équilibre des pouvoirs. On le sait : dans les organisations, il existe des pouvoirs informels qui s’exercent en parallèle de l’autorité hiérarchique. Tout l’enjeu consiste à identifier ces pouvoirs et à en assurer une répartition plus équitable. En procédant ainsi, on encourage les collaborateurs à mieux partager leurs ressources et à se soucier des enjeux des autres.
Prise de risque, culture du compromis : les conditions de la coopération
Pour favoriser la coopération, les entreprises peuvent d’abord réduire volontairement certains moyens alloués à titre individuel. Privés d’une partie de leurs ressources propres, les collaborateurs sont alors encouragés à solliciter et à négocier davantage avec leurs pairs. Cette méthode permet de responsabiliser davantage les équipes, mais aussi de favoriser l’émergence de solutions communes.
Ensuite, les entreprises ont intérêt à inscrire la prise de risques dans les objectifs de leurs collaborateurs. En effet, si aucune marge de manœuvre supplémentaire ne leur est donnée, les salariés auront tendance à se conformer aux règles en vigueur et à rester autosuffisants. Ils ne verront pas l’intérêt de prendre des initiatives, surtout si celles-ci impliquent une plus grande dépendance vis-à-vis des autres.
Enfin, il est indispensable de créer des espaces dans lesquels la concertation est possible. Car qui dit coopération, dit aussi discussion, débat et contradiction. Un enjeu moins simple qu’il n’y paraît, car nous préférons naturellement le consensus et l’absence d’antagonisme. Mais cette coopération et ce débat contradictoire, s’ils sont encadrés par le manager dans un esprit respectueux, constructif et authentique, sont un moyen de mettre en commun les efforts et de parvenir à des solutions collectives et innovantes.
[1] La méthode des quotas a été utilisée afin d’obtenir des résultats représentatifs de la population salariée française (critères de genre, d’âge, de région, de statut et de secteur d’activité).
