Par José Dorrego, Partner du pôle Finance chez Talan Consulting
Des parcours clients plus performants associés à des offres plus lisibles
Qu’attendent les clients des banques ? Avant tout, de la réactivité, de la fluidité et de l’expertise. Trois exigences qui dépendent en grande partie de la qualité du CRM et de ses capacités d’évolution, ainsi que des parcours clients sans couture. Jusqu’à présent, les grands établissements français sont parvenus à relever le défi face à des néo-banques plus agiles et rompues aux outils digitaux. Pour autant, du chemin reste à parcourir. En effet, s’ils sont performants sur le plan technique, les workflows des banques traditionnelles ne garantissent pas forcément un cheminement sans encombre. Principale cause : une offre de produits et des parcours clients qui gagneraient à être plus lisibles. Pour améliorer l’expérience client, les banques doivent faire l’effort de distinguer les produits « simples ou standards » éligibles au selfcare, des produits « complexes », qui requièrent l’accompagnement d’un expert. En procédant ainsi, elles auront plus de facilités pour intégrer les nouveaux outils auto-apprenants qui leur permettront de solliciter le client au bon moment, mais aussi pour dimensionner correctement leurs équipes. En somme, la qualité de service et de la relation à distance ne dépend pas seulement des outils technologiques : elle réside aussi dans la capacité des banques à construire les bons parcours clients et à penser leur organisation en fonction de ceux-ci.
L’open banking : comme levier de croissance des revenus
Depuis plusieurs années, le PNB des banques commerciales a enregistré un effritement de la marge nette d’intérêts (MNI) au profit des commissions. En cause : la politique de taux bas pratiquée depuis les crises de 2008 et 2009, qui a entraîné la dégradation de la rentabilité des produits dégageant de la marge d’intérêt. Et cette tendance ne s’est pas s’inversée, puisque tous les établissements ont été mobilisés durant la crise sanitaire pour soutenir l’économie à travers l’octroi massif de PGE à des conditions très favorables. Face à cette situation, les banques n’ont d’autre choix que de développer leurs sources de commissions. À cet égard, l’open banking représente un véritable cheval de bataille. L’ouverture des systèmes d’information et le partage de données clients avec des tiers offrent aux banques la possibilité de nouer des collaborations, et ainsi d’obtenir de nouvelles sources de revenus. En intervenant « as a service », les banques peuvent investir de nouvelles activités – c’est la voie empruntée par Goldman Sachs, qui s’est associée à Apple pour offrir un service de paiements fractionnés aux utilisateurs de l’Apple Pay. En se positionnant « as a platform », les banques peuvent intégrer de nouvelles offres complémentaires : le Crédit Agricole Ile-de-France a par exemple choisi de proposer de nouveaux services à sa clientèle professionnelle en concluant des partenariats avec des sociétés spécialisées dans la gestion du risque commercial ou la gestion de trésorerie. Et ce n’est que le début : de nombreuses pistes restent à explorer pour développer ce modèle.
Vers une distribution mutualisée des produits et services bancaires
Pour améliorer leur rentabilité, les banques commerciales doivent aussi réduire leurs charges d’exploitation, et notamment celles qui sont liées à leur réseau. On le sait : l’immobilier coûte cher, et le développement du selfcare a considérablement réduit la fréquentation des agences bancaires. Faut-il pour autant envisager des coupes d’ampleur dans les réseaux ? Non, car les banques doivent continuer d’offrir un accès à leurs services, y compris dans les régions les moins peuplées. En revanche, elles peuvent envisager de mutualiser la distribution de leurs produits et services, à l’image de ce qui se fait déjà au Royaume-Uni : NatWest, Lloyds et Barclays se sont associées pour créer des hubs destinés à leur clientèle professionnelle. Concrètement, on peut imaginer l’ouverture d’agences en marque blanche, où chaque enseigne serait représentée. Ces points de vente de proximité s’inscriraient en complément du parcours digital mis en place par chaque banque. Dans un tel scénario, la distinction entre les établissements ne se ferait pas tant sur les produits que sur le conseil et l’accompagnement. Avec un mot d’ordre : répondre aux attentes des consommateurs, à la fois en matière d’expertise et d’expérience client.
